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起初，總經(jīng)理是美國人，因?yàn)槟晔乱迅咄诵萘?，后來繼任的總經(jīng)理是叫王習(xí)農(nóng)，同事們通常叫他Michael Wang，MW是清華大學(xué)MBA，身材高大，儒雅自信，風(fēng)度翩翩，深諳經(jīng)營管理之道，深得美國總部老板賞識(shí)。
博雷公司的核心團(tuán)隊(duì)職業(yè)化程度很高，大家一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，有板有眼，按流程做事。如果不按流程工作，那你的工作難有進(jìn)展。公司的客戶很多是世界上的大公司，如西門子這樣的跨國公司。我的工作是銷售部項(xiàng)目管理，就是對(duì)接、跟進(jìn)大客戶訂單，包括質(zhì)量管理。我的崗位是銷售部細(xì)分的崗位，不屬于管理層，是執(zhí)行層，但要求很高，面對(duì)的都是大客戶，對(duì)我是一個(gè)挑戰(zhàn)，畢竟我只有一年小廠業(yè)務(wù)員的經(jīng)歷。在東一光纖光電公司，我是項(xiàng)目副總，公司銷售額多三四千萬，也算中型私營企業(yè)，制度和流程不健全，很多時(shí)候憑借感覺、經(jīng)驗(yàn)做事情。博雷公司那時(shí)年銷售額三四個(gè)億，員工三四百人。管理和工作流程規(guī)范化、系統(tǒng)化，每項(xiàng)工作有哪些環(huán)節(jié)、哪些步驟，可能出現(xiàn)的問題及解決方案，跨部門協(xié)作步驟、流程和注意事項(xiàng)，在系統(tǒng)中都清清楚楚。
我發(fā)現(xiàn)這家公司管理規(guī)范，有規(guī)模，更重要的是我的英語有了用武之地。能進(jìn)入博雷中國工作，充分證明了我的能力。經(jīng)過三輪面試，我順利進(jìn)入博雷公司。一次是填寫資料，二次部門主管面試，三輪是高層面試。能進(jìn)入管理規(guī)范的外資企業(yè)我感到自豪。如果我沒有同樣是美資企業(yè)的幾年項(xiàng)目經(jīng)理（副總）的經(jīng)歷，如果我沒有一年基層業(yè)務(wù)員的經(jīng)歷，如果我英語很差，是不可能進(jìn)入博雷公司的。
實(shí)習(xí)期，我上手很快。剛開始不適應(yīng)，沒頭緒，或者跨部門對(duì)接人太多，找錯(cuò)人就比較尷尬，人家不一定搭理你。剛進(jìn)銷售部時(shí)，安排了一位資深員工指導(dǎo)我，學(xué)習(xí)產(chǎn)品知識(shí)，學(xué)習(xí)工作流程、跨部門對(duì)接協(xié)作要點(diǎn)。生產(chǎn)和技術(shù)工程師會(huì)安排時(shí)間對(duì)我培訓(xùn)?？傊瑢?duì)入職新人的培訓(xùn)也是流程化的。以前到一個(gè)新公司，也有師傅帶一帶，但基本是走過場(chǎng)，師傅往往不會(huì)認(rèn)真教你，還擔(dān)心教會(huì)徒弟餓死師傅呢。私營小企業(yè)和跨國公司在管理上差別很大。
實(shí)習(xí)期，有一項(xiàng)工作是手工錄入產(chǎn)品代號(hào)，也叫部件號(hào)，要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成。如果速度慢一點(diǎn)就難以通過考核，還好我順利通過了考核。剛開始，由于對(duì)產(chǎn)品和流程不熟練，每天八小時(shí)內(nèi)常常做不完，晚上就要加班，而且沒有加班費(fèi)。我覺得如果不把當(dāng)天的工作做完，二天的工作量就更大，更加完不成，所以責(zé)任心驅(qū)使你自愿加班。
我慶幸進(jìn)入博雷中國工作。
這是我 接觸規(guī)范化的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，主要標(biāo)志是公司的MK系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)是公司數(shù)字化流程管理的保證。博雷公司共有三四百員工，但維護(hù)這個(gè)系統(tǒng)的就有一百多位員工，因?yàn)榇罅康臄?shù)據(jù)需要人工錄入系統(tǒng)。數(shù)字化管理的好處是執(zhí)行力到位，就像戰(zhàn)場(chǎng)上的將軍一樣，對(duì)戰(zhàn)場(chǎng)上的各個(gè)節(jié)點(diǎn)了如指掌。公司高層對(duì)各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展一目了然，同時(shí)方便每個(gè)崗位的工作，特別是跨部門協(xié)作方面更加有效。過去我在東一公司的時(shí)候，如果工作上需要協(xié)作，要靠一張嘴去講，那我的講述水平，對(duì)方的理解水平，到執(zhí)行情況，到最后的結(jié)果，因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)少，就憑責(zé)任心和感覺界定，這樣工作效率就容易打折扣。
因?yàn)槭峭馍堂蕾Y企業(yè)，美國總部同事經(jīng)常會(huì)參與項(xiàng)目探討，所以公司工作幾乎都是靠郵件溝通。有些難處理的問題需要跨部門協(xié)作的時(shí)候，一個(gè)郵件可能抄送幾個(gè)人，甚至二十多人，有主管、經(jīng)理、總經(jīng)理等等。每個(gè)人都在郵件中提出自己的解決方案并給出理由，大家有理有據(jù)，據(jù)理力爭(zhēng)，有時(shí)候充滿火藥味。我覺得團(tuán)隊(duì)在一起工作就應(yīng)該這樣，不能和稀泥，沒有原則當(dāng)老好人。每個(gè)人都貢獻(xiàn)自己的智慧，合起來往往才是好方案。這種工作方法讓我印象深刻。有新項(xiàng)目進(jìn)來的時(shí)候，我們銷售部會(huì)協(xié)調(diào)采購、技術(shù)、生產(chǎn)方面的工程師開會(huì)，進(jìn)行項(xiàng)目研討，如關(guān)鍵點(diǎn)、可能存在的問題、項(xiàng)目預(yù)期和預(yù)案。
在這樣流程化、數(shù)字化的工作環(huán)境中，我嚴(yán)格要求自己，認(rèn)真盡責(zé)。如果我工作上有失誤，系統(tǒng)就要糾偏和彌補(bǔ)，讓我們的銷售部門團(tuán)隊(duì)陷入被動(dòng)。認(rèn)真負(fù)責(zé)是我的工作原則。不管在哪家公司，我看不起遇事推諉，指手畫腳的人。這種人會(huì)浪費(fèi)時(shí)間，錯(cuò)失機(jī)會(huì)，更可怕的是讓團(tuán)隊(duì)效率下降，徒生內(nèi)耗。
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我一直準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)。跑摩的、做川味香腸、擺地?cái)傎u衣服，后來買了面包車?yán)?。做這些看似不務(wù)正業(yè)，也練就了自己核算成本、算利潤的經(jīng)營思維，不停嘗試、不停試錯(cuò)，就是為了找到適合自己的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
在博雷下班后，我開面包車跑“面的”，通常跑到深夜，能賺錢就不覺得累。印象深刻的是，有一天下午五點(diǎn)下班后，到隔天早上八點(diǎn)上班，我開面包車幾乎沒停過，運(yùn)氣特別好，下了客人就能接到新客人，一宿跑下來收了700多元，除去油費(fèi)200元，凈賺500元。多年后提起還津津樂道。
在“博雷中國”的三年后，原來在東一光纖光電公司認(rèn)識(shí)的美國紐約朋友亨利（Henry）給我發(fā)郵件，問我：“我有一個(gè)朋友在找能做伸縮桿的廠商，和攝影三腳架類似，你能不能做？”
我對(duì)伸縮桿熟悉，又專業(yè)匹配，我馬上回復(fù)：“OK! 可以做！”
企業(yè)家傳記、個(gè)人IP故事案例《強(qiáng)心——一根伸縮桿的世界之旅》
當(dāng)初，劉總決定和開寫傳記合作，簡要介紹自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷時(shí)，書名就從我腦海里跳了出來--《強(qiáng)心--一根伸縮桿的世界之旅》。 開寫傳記，為企業(yè)家打造個(gè)人IP傳記（個(gè)人品牌故事）。這...
